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リモートチーム向けコラボレーション基盤

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プロジェクト管理の道具の多くは、予定されていることを表示します。作業を止めているものは表示しません。そしてそれこそが、どの進捗会議でも問われる問いです。コラボハブは依存関係と停止要因を第一級の対象として扱い、そこから現実とともに動く臨界経路を算出します。工程表の中で凍りつくのではなく。

停止要因を独立した対象として扱う

ほとんどの道具では、停止要因は札か書き込みです。それでは何も計算できません。作業が平均してどれだけ止まっているか、誰が最も頻繁に止めているか、いまどの停止要因が最も多くの作業を抱えているかを問えません。

ここでは停止要因に原因、担当、開始があり、解決したときは終了があります。そこから、組織の問題を見えるようにする統計が生まれます。停止要因の60%が一人の承認を待っているなら、それはプロジェクトの問題ではなく組織の問題であり、いまそれには数字が付いています。

依存関係の図: 先行と後続の明示的な関係。入力時に循環を検出します。
臨界経路: 完了日を決める最長の連鎖。現在の見積りから算出します。
停止要因の追跡: 停止要因ごとの原因、担当、継続期間。プロジェクトを横断して分析できます。
稼働可能量の照合: 割り当てた作業と、不在を含む各人の使える時間との突き合わせ。

動く臨界経路

古典的な工程表は臨界経路を一度計算し、その後それを真実として示します。実際には見積りの調整ごとに、停止要因ごとに経路は変わり、興味深い情報はそれがいつ入れ替わるかです。

ここでは変更のたびに計算が走り直し、臨界経路の入れ替わりが出来事として表示されます。それは注意を別の場所に向けるべき瞬間であり、進捗会議が通常二週間ほど見逃す瞬間です。

願望ではなく稼働可能量に基づく計画

今週三日休む人に五日分の作業を割り当てるのは、計画ではありません。遅延の予告です。稼働可能量の照合は、不在、短時間勤務、すでに割り当てた作業を暦に突き合わせ、過剰割当をスプリントが始まる前に表示します。

そこで出る数字は、居心地は悪いが役に立ちます。正直に計算すれば、ほぼどのチームも100%を超えて割り当てられています。それを見えるようにすると、議論が「なぜ遅れているのか」から「何を外すのか」へ移ります。そちらが生産的な議論です。

臨界経路の算出方法

手順は依存関係の図に対する古典的な前進計算と後退計算です。重要なのは停止要因と不確かな見積りの扱いです。

図を検証する依存関係は入力された時点で循環を検査します。循環があるとあらゆる日付計算が無意味になります。
前進計算開始の節点から図をたどり、作業ごとの最早開始と最早終了を求めます。
後退計算完了日から遡って最遅開始と最遅終了を求めます。その差が作業ごとの余裕になります。
余裕が零の経路を示す余裕のない作業が臨界経路を成します。そこでの遅れは直ちに完了日を動かします。
停止期間を織り込む未解決の停止要因は、すでに止まっている期間だけその作業の所要を伸ばします。これにより経路が計画ではなく現実を映します。

最後の段階が、この臨界経路が御社の古い工程表のものと異なる理由です。十一日間止まっていて残り見積りが五日の作業は、もはや五日の作業ではありません。それを五日として扱うことが、プロジェクトが「突然」遅れる仕組みそのものです。

こんな方に

依存関係の多いチーム

作業が他チームを待つことが多いなら、停止要因の統計が最も価値ある部分です。感覚を交渉できる数字に変えます。

制作会社と受託事業者

期日が固定され、顧客の承認が主な停止要因になるプロジェクト。原因の分析がここでは説明の材料になります。

製品組織

共有された専門人材を取り合う複数の並行案件。稼働可能量の照合が、遅延になる前に過剰割当を示します。

ガントチャートをあきらめた場合

古典的な工程表が失敗するのは、維持されないからです。日々のデータから算出される経路に維持は要りません。