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Des parcours fondés sur les écarts de compétences, pas un catalogue de cours.
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La formation en entreprise échoue généralement de deux façons : soit tout le monde se voit affecter le même cours quel que soit son niveau, soit un catalogue de trois cents cours est publié et personne ne sait par où commencer. Les deux gaspillent la ressource la plus rare de toute organisation : l’attention des salariés. Learning Paths part de l’écart de compétences et classe les modules selon la part qu’ils comblent par heure investie.
Un référentiel de compétences définit ce qu’un poste exige réellement et à quel niveau. Un analyste de données senior a besoin de SQL à un niveau avancé et de communication avec les parties prenantes à un niveau intermédiaire ; un junior a besoin de l’inverse. Sans cela, l’affectation revient à faire faire tout à tout le monde.
Le niveau actuel provient d’évaluations notées et non de l’auto-évaluation. L’auto-évaluation est systématiquement peu fiable dans les deux sens — l’effet Dunning-Kruger est réel, et c’est pourquoi les plans de formation bâtis sur « notez-vous de un à cinq » produisent des résultats aussi étranges.
Une fois les écarts mesurés, la question de l’ordre est de savoir quoi faire en premier. Le moteur classe les modules selon l’écart pondéré comblé par heure d’effort : un module de deux heures qui comble un écart critique passe devant un module de douze heures qui en comble un mineur, même si le second est plus complet.
Les prérequis sont respectés, rien n’est donc planifié avant sa base. Les modules enseignant des compétences déjà démontrées au niveau requis sont retirés plutôt qu’inclus par souci d’exhaustivité. Un parcours est généralement bien plus court que le catalogue ne le laisse croire, et c’est la principale raison pour laquelle les gens le terminent.
Le développement individuel n’est que la moitié de la question. L’autre moitié est de savoir si l’équipe peut encaisser un départ.
L’analyse de couverture montre quelles compétences requises n’existent que chez une seule personne — les points de défaillance unique qui se révèlent au pire moment. Elle fait aussi apparaître les compétences que l’équipe n’a collectivement pas, ce qui alimente un plan de recrutement plutôt qu’un plan de formation.
Le calcul se fait par personne et se refait dès qu’un résultat d’évaluation modifie le profil à partir duquel il avait été bâti.
Remplace un catalogue de cours par un plan individuel, et donne une réponse défendable à la question de ce qu’a acheté le budget formation.
Analyse de couverture de l’équipe, montrant quels systèmes une seule personne comprend et ce que ce risque coûte.
Modules obligatoires avec preuve de réalisation et suivi d’expiration, pour qu’un auditeur obtienne des dates plutôt que des assurances.
Des parcours d’intégration qui s’adaptent à ce qu’une nouvelle recrue sait déjà, au lieu d’imposer à un ingénieur senior les bases du contrôle de version.
Référentiels de compétences par poste, évaluations notées, cours et parcours adaptatifs. L’ordre est calculé selon l’écart pondéré comblé par heure investie, en respectant les prérequis et en retirant les modules déjà maîtrisés.
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À partir d’écarts mesurés, pas de l’ordre d’un catalogue. Chaque module est noté selon l’écart pondéré qu’il comble par heure, puis ordonné en respectant les prérequis. Les modules enseignant un niveau déjà atteint par une étape antérieure sont retirés.
Les évaluations notées mettent à jour le profil de compétences, et uniquement vers le haut : une mauvaise journée n’efface pas un niveau déjà démontré. Un manager peut aussi fixer un niveau directement.
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